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疫情后酒店自救,客源市场要放在首位

时间:2020-12-09 14:54:49

作为人员密集型的酒店业受到的打击是显而易见的。为了自救,部分酒店开始“转型”、“加盟”、“转让”、“出售物业”、“裁员”等断臂求生的手段。更多的酒店采取降价这种“自残式”的营销手段。还有一些资本雄厚的国资/外资背景酒店利用这次机会开展了多种形式的自我修炼,自我提升的措施,诸如:加大卫生防疫力度;重拾分餐制;人员培训提升人效;改造重装;设备维护;开展外卖;学习新媒体营销等等。所有的措施都是为了能在这次疫情危机中活着,只要不“阵亡”就算胜利。

值得我们庆幸的是,在国家“以人为本”的主导前提下,在四万多医疗工作者的努力及全国人民的配合下,我们国家的疫情在四月底基本得到了有效控制。火红的5月好像春天一样又迎来了勃勃生机。但是,由于国外疫情的不确定性,在对外贸易受阻的大背景前提下,臆想中的报复性消费不但没有到来,反而变成了消费萎缩,个别地方政府推出的发放消费券刺激性消费也仅仅是杯水车薪,却无法改变消费意愿不积极的现状。

在2020年《政府工作报告》中,明确了对小微企业,个体工商户所得税缴纳一律延缓到明年;要坚决把减费降税政策落实到落实到企业,留得青山,赢得未来。而且开放地边摊经济;中央政府带头过紧日子,中央部门的刚性支出压缩一半以上调向基层,企业,民生。各级政府都要过紧日子,绝不允许搞形式主义,干那些大手大脚花钱的事。种种迹象表明,未来相当长一段日子,酒店业也要及时调整运营思路,来应对社会大形势的变化。

疫情危机给我们所有人造成了重大损失。危机令人精疲力尽,可能导致工作倦怠。因此,剧烈动荡中领导的重要作用是把握你员工精力和情感的脉搏,并根据需要做出反应。

那么,疫情后时代酒店业应该如何应对当前形势的变化哪?重塑和再造客源市场放在首位。

酒店客源市场的活跃度是决定酒店能否活下去的关键。重新梳理自己的客源市场,势在必行。酒店的经营不能再以不变应万变,而是以万变应对改变。

当你和团队疑惑自己在这场大流行期间能够做什么的时候,首先考虑帮助他人——哪怕以最细小的方式。他人就是你的客户。尽可能的去为客户提供一些力所能及的方便。比如政务性接待为主的酒店,就要积极配合政务接待及时调整新政策下的服务。不可否认,疫情时代,政务酒店的日子要好一点,最起码工资收入还是有保障的。但从中央政府要求来看,政府消费下滑将成为不争的事实,靠政府消费为主的酒店要逐渐加入到市场竞争中来了。客源市场的分项占比也要做出适当调整。团体会务接待为主的酒店会发现,靠性价比吸引跨区域的团队消费者在慢慢萎缩,疫情交通影响是一方面,更主要的是团队当地的酒店价格也更具吸引力了。不仅如此,随着疫情期间互联网会议软件的兴起,线下团队的会议减少也会成为趋势,这不得不说对会务型酒店来讲,又是一个沉重的打击。旅游度假酒店的日子估计也不好过,大家都开始过紧日子了,旅游度假的几率会不会下降呢?商务型酒店的日子相比来讲,可能会相对好一点,但是商务客户的消费标准,消费品质也会下降。

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疫情后时代全球经济形势带来的连锁反应,酒店很难摆脱,那么我们还是梳理一下自身酒店的条件吧。很显然,酒店建成后,内部功能设置、区域划分、流线设计都已定型,再调整的余地不大。唯一能做的就是回到客源市场重塑和再造方面来。根据自身酒店的优势,确定主攻客源市场,构建融合互补模式。商务型酒店,中小型会议做补充,拉动酒店的综合性消费;会议型酒店,开辟商务楼层等商务功能区域,提升单位面积的坪效;度假型酒店,从散客,培训型团队下手,设计激励,奖励措施,增设复购及带动计划;政务型酒店,利用自身资源向教育,医疗等事业单位争取会议;餐饮占比高的酒店充分利用互联网开展外卖,甚至开放“路边店窗口”拥抱“户外经济”。当然,每家酒店所面临的问题不同,如何重塑和再造客源市场要根据自身条件进行改变。

在疫情后时代危机领导力是成功应对各种危机事件的关键所在。在危机时势中,没有经验可循,一切都在动荡与模糊之中,组织必须在危机中拥有自己的“指南针”,而危机中的“指南针”就是领导者本人。酒店领导者要具备全球时事意识,在危机中铸造自己的领袖气质。

我们坚信:危机,危机,只有在危难中才有机会。机会往往以困难的形式出现。开局再烂,不出局才有可能是赢家!熬败,熬败,坚持熬下去才不会失败。越是此时,越应当沉着应对,思考出路!

接下来酒店领导者应该围绕后疫情时代客人的“需求”进行观察、分析、变化,从危中寻机、抢机、破局、转型、提质、增效、扭亏,对酒店客源市场进行重塑和再造,力争做到酒店涅槃重生,共迎夏树苍翠将是我们所有酒店人不懈努力的目标。